sábado, 1 de diciembre de 2012

formulacion e implementacion de estrategias para areas basicas

Formulación e implantación de estrategias para áreas básicas.



4.1 Formulación e implementación de una estrategia.
   Formulación de la Estrategia
La formulación de la estrategia es el proceso de establecer la misión, los objetivos, y elegir dela organización entre estrategias alternativas. A veces la formulación de la estrategia se llama" planeamiento estratégico."
Implementación de la Estrategia
La puesta en práctica de la estrategia es la etapa de la acción de la gerencia estratégica. Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o para reforzar una estrategia existente. La estrategia básica, las actividades de la puesta en práctica están estableciendo objetivos anuales, ideando políticas, y recursos asignados. La implementación de la estrategia también incluye la fabricación de decisiones con respecto a estrategia que empareja y a la estructura de organización; presupuestos que se convierten y sistemas de motivación.




4.2 Formulación e implementación de una estrategia Financiera.
Las estrategias financieras empresariales deberán estar en correspondencia con la estrategia maestra que se haya decidido a partir del proceso de planeación estratégica de la organización. Consecuentemente, cada estrategia deberá llevar el sello distintivo que le permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y con ello la misión y los objetivos estratégicos. Ahora bien, cualquiera que sea la estrategia general de la empresa, desde el punto de vista funcional, la estrategia financiera deberá abarcar un conjunto de áreas clave que resultan del análisis estratégico que se haya realizado.
Como aspectos claves en la función financiera, generalmente se señalan los siguientes:
o   Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios
o   Análisis del circulante: liquidez y solvencia
o   Fondo de rotación, análisis del equilibrio económico-financiero
o   Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con análisis de las distintas fuentes de financiación incluyendo autofinanciación y política de retención y/o reparto de utilidades
o   Costos financieros
o   Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes
Estos aspectos claves responden a las estrategias y/o políticas que desde el punto de vista financiero deberán regir el desempeño de la empresa, las que pudieran agruparse, dependiendo del efecto que se persiga con éstas, en a largo plazo y a corto plazo.
Las estrategias financieras para el largo plazo involucran los aspectos siguientes:
o   Sobre la inversión
o   Sobre la estructura financiera
o   Sobre la retención y/o reparto de utilidades
Mientras que las estrategias financieras para el corto plazo deben considerar los aspectos siguientes:
o   Sobre el capital de trabajo
o   Sobre el financiamiento corriente
o   Sobre la gestión del efectivo




4.3 Formulación e implementación de una estrategia de Recursos Humanos
Es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las| personas que una organización necesita para realizar sus objetivos.
Planeación Estratégica de Recursos Humanos por: Intergamma
Una teoría ampliamente aceptada de la Planeación Estratégica de las organizaciones es la siguiente:
La Dirección utiliza un horizonte de tiempo de varios años para evaluar su estrategia vigente, buscando las oportunidades y amenazas que presenta el ambiente y analizando los recursos de la empresa para identificar sus fuerzas y debilidades.
Se puede diseñar varias posibilidades estratégicas alternas y evaluarlas contra los objetivos a largo plazo de la empresa; para comenzar a implementar la estrategia seleccionada, la Dirección “incorpora” en términos de acciones lo que hay que tomar en el futuro próximo.
Se considera que una parte del éxito de una organización y ante todo de su dinámica de crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus Recursos Humanos.
El desarrollo de la tecnología y de los procesos, implica un cambio radical en la manera en que se cumple la función de Recursos Humanos, muchas veces el problema central a que se ve enfrentado quien administra los Recursos Humanos es el tener que adecuar sobre la marcha la decisiones tomadas en una contorno que desconoce (misión, visión y valores); y esto se evita integrando esta filosofía como un factor determinante en el proceso de Planeación Estratégica de los Recursos Humanos.
Es común encontrar en las organizaciones la planeación a corto, mediano y largo plazo, las inversiones, las campañas de publicidad y el presupuesto entre otros, pero suelen olvidar de la actualización del potencial humano. En el mundo cambiante de nuestros días, casi nada permanece estático, nuevos productos, nuevas técnicas y tendencias aparecen día a día por lo que la competencia entre las organizaciones se hace cada vez más intensa.
Este cambio constante requiere pensar en los Recursos Humanos.
Es importante no perder de vista que una transición tecnológica puede fracasar si las personas no están preparadas, si no tienen la actitud, los conocimientos y el interés para este cambio, por lo que al mismo tiempo que se planean el manejo de los recursos materiales y los técnicos, es necesario hacerlo con los Recursos Humanos, pues de otra manera pudiera presentarse un desequilibrio considerable entre los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organización y su Inventario de Recursos Humanos.
La definición de Planeación Estratégica de Recursos Humanos es la siguiente: 
Es una estrategia para atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una empresa, la cual contiene la necesidad de:
o   Evaluar los Recursos Humanos actuales
o   Proyectar los requerimientos laborales futuros
o   Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten.
Las características de un programa de Planeación Estratégica de Recursos Humanos son las siguientes:
o   Es un método para asignar Recursos Humanos a la organización en apoyo de las negociaciones futuras.
o   Presupone observar el interior de la empresa para identificar áreas de oportunidad y puntos fuertes.
o   Pretende desarrollar nuevas actitudes para administrar eficazmente la organización del futuro.
o   Tiende a ser una responsabilidad de la Dirección pero refleja una mentalidad que involucra a todos los niveles de la organización.
o   Logra una transición ordenada hacia el futuro. Incluye programa a largo plazo. Exige contemplar el contorno de la organización para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades.
o   Es un proceso que permite elegir el camino óptimo de los Recursos Humanos de hoy a los del mañana.
Para llevar a cabo la planeación en la organización, es importante considerar que todo proceso debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario de Recursos Humanos, así como establecer objetivos claros y políticas que regulen las actividades y permitan lograr el objetivo planteado, considerando el diseño y ejecución de planes a corto, mediano y largo plazo y también el control y evaluación periódica de los mismos.
Se podría resumir que la Planeación Estratégica de Recursos Humanos contiene dos pasos importantes para toda organización:
El establecimiento de Competencias del personal y La planeación de la incorporación a la organización del personal idóneo para el momento preciso.
Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al Recurso Humano que ya se tiene en la organización y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el personal que pretendemos contratar cumpla con los requerimientos establecidos, permitirá eficientar la Planeación Estratégica de Recursos Humanos.






4.4 Formulación e implementación de una estrategia de Producción
"Es un conjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y programas de acción en producción, coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia"
Formular la Estrategia de Producción determinará qué decisiones deben adoptarse, para que la Producción conduzca a la empresa a alcanzar Ventajas Competitivas a medio/largo plazo.
Se pueden citar dos elementos o fases a la hora de establecer la estrategia de producción:
1.    definir los objetivos o prioridades del departamento de producción,
2.    definir y poner en práctica las decisiones o políticas de producción que permitan alcanzar los objetivos perseguidos de esa área.

En cuanto a los objetivos de producción, los principales son en total cuatro:
a) Eficiencia: el coste de producción incluye el coste de la mano de obra, materiales y costes indirectos de fabricación, por tanto, el objetivo será reducir estos tres costes. Los costes se deben considerar no sólo en términos de los cambios anuales, sino que se les debe comparar con los costes de la competencia.
b) Calidad: la calidad define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad. La calidad hay que entenderla tanto desde una perspectiva interna (cumplir con las especificaciones o requerimientos de diseño) como externa (es la dimensión de calidad percibida por los clientes). La calidad externa se suele medir por la durabilidad y la calidad de los productos. Un producto de calidad debe abarcar ambas calidades (externa e interna).
c) Flexibilidad: es la capacidad de una empresa para ofertar una gama amplia de productos y adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes del mercado. Se pueden distinguir tres dimensiones de flexibilidad:
o   Flexibilidad en innovación: es la capacidad de lanzar productos completamente nuevos al mercado.
o   Flexibilidad en producto: es la capacidad de modificar algunas de las características de los productos ya existentes.
o   Flexibilidad en volumen: es la capacidad de fabricar los productos en diferentes tamaños de lotes, es decir, es la capacidad de alterar el volumen de producción en función de la demanda.
d) Entregas o plazo de entrega: el plazo de entrega se refiere al tiempo que tarda la empresa en entregar el producto o el servicio en el lugar y la fecha en la que el cliente lo necesita. Los plazos de entrega tienen, cada vez más, una importancia creciente. Se pueden distinguir dos dimensiones dentro de las entregas:
1.    objetivo de fiabilidad de las entregas, es decir, el cumplimiento de los plazos de entrega comprometidos.
2.    Rapidez en las entregas.
La estrategia de producción se plasma en las políticas que permiten alcanzar los objetivos de producción planteados para un período. Esto hace, por un lado, que deba existir una coherencia entre los objetivos y las políticas de producción y, por otro lado, como el enfoque utilizado para planificar la estrategia de producción es el de arriba a abajo la estrategia de producción debe ser coherente con la meta genérica y con la estrategia de negocio.



4.5 Formulación e implementación de una estrategia de Mercadotecnia
La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia que presenta el enfoque mercadotécnico general que se utilizará para lograr los objetivos de mercadotecnia que se ha propuesto la empresa o unidad de negocios.
La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante:
o   La selección del mercado meta al que desea llegar
o   La definición del posicionamiento que intentará conseguir en la mente de los clientes meta
o   La elección de la combinación o mezcla de mercadotecnia con el que pretenderá satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta
o   La determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia.


4.6 Formulación e implementación de una estrategia a Nivel de Negocios
Una estrategia a nivel de negocios es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones, diseñado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos específicos e individuales.
La competitividad estratégica aumenta cuando una empresa puede desarrollar y explotar aptitudes nuevas, con mayor rapidez que aquella con la que sus competidores pueden imitar las ventajas competitivas que producen sus aptitudes.
La base para que la estrategia a nivel de negocios sea exitosa son los Clientes, por ello las empresas analizan tres aspectos importantes: Quién, Qué y Cómo.
Conocer estos aspectos permiten que la compañía determine los grupos de clientes a quienes va a servir, las necesidades que tienen esos clientes y qué busca satisfacer, así como las aptitudes que poseen y que puede utilizar para cubrir las necesidades de los clientes.




4.7 Formulación e implementación de una estrategia Competitiva de Gerencia.
El proceso de formulación de una estrategia competitiva incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de la empresa, el establecimiento de la misión, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger.
Existen cuatro etapas para la formulación de estrategias competitivas; que son:
1.    El análisis de la estructura de mercado, etapa en la que la empresa debe preguntarse cuál es la estructura del mercado objeto de estudio (competitivo, geopolítico o monopolio).
2.    Evaluación de las ventajas competitivas, esto implica que la empresa u organización debe considerar sus fortalezas, evaluar sus ventajas competitivas.
3.    Definición de las estrategias genéricas, aquí la empresa debería definir sobre cual base se va a competir (costo o valor). Dos categorías de ventajas competitivas, la primera está asociada con la capacidad que tiene la empresa de ofrecer un producto de costos mínimos para los clientes. La segunda se basa en la oferta de un producto o servicio con atributos únicos apreciables por los clientes, que los distinguen de los de la competencia.
4.    Establecer cuales acciones deberían llevar a cabo la organización para enfrentar a sus competidores; tanto para las condiciones actuales del mercado como para las que se espera existan en el futuro.
Porter plantea que todo el análisis relativo a las fuentes de ventajas competitivas tenía que realizarse no a nivel global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar, producir, realizar las actividades de marketing, la entrega o el servicio postventa de su producto.




4.8 Formulación e implementación de una estrategia de Integración
Esta estrategia busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
Y la podemos aplicar cuando:
o   Cuando los distribuidores son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.

o   Cuando no hay muchos distribuidores para el sector, entonces una integración con el distribuidor da una ventaja competitiva a las empresas.

o   Cuando se compite en una industria que esta creciendo o se espera que crezca una integración con el distribuidor permite asegurarse mejor una forma de distribución a la cual se le tiene pleno control

o   Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.

o   Cuando los distribuidores tienen elevados márgenes de utilidad, esto puede sugerir que una organización pueda distribuir sus propios productos y ponerles precios mas competitivos cuando se integra con el distribuidor.

La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical, las estrategias de integración vertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores.

o   Integración hacia delante:
Implica la obtención de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.

 La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:

a.    Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
b.    Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
c.    Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla.
d.    Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.
e.    Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.
f.     Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.

o   Integración hacia atrás:
Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación de los productos que vende.

o   Integración horizontal:
Coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes. Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.





4.9 Formulación e implementación de una estrategia Ofensiva
Las estrategias de marketing ofensivo son un tipo de estrategias diseñadas para obtener un objetivo en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos de mercado de alto margen, etc.
Existen cuatro principios fundamentales:
1.    Estimar la fortaleza del enemigo objetivo. Considerar el apoyo que puede obtener de sus aliados. Elegir un sólo objetivo cada vez.
2.    Identificar una debilidad en la posición del objetivo y atacarla. Considerar cuánto tiempo le llevará alinear de nuevo sus recursos para reforzar este punto.
3.    Lanzar el ataque en un frente tan estrecho como sea posible. El atacante tiene la ventaja de ser capaz de concentrar todas sus fuerzas en un solo punto.
4.    Lanzar el ataque rápidamente. El elemento sorpresa vale más que muchos ataques reforzados.
Tipos de estrategias ofensivas
Los principales tipos de estrategias de guerra ofensiva son:
Ataque frontal: Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilización de todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta dirección. Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su línea más débil.
Esta estrategia es apropiada cuando:
o   El mercado es más bien homogéneo
o   El conocimiento de marca es pequeño
o   La fidelidad del consumidor es pequeña
o   Los productos apenas están diferenciados
o   El competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados
o   El atacante tiene recursos relativamente potentes
Estrategia envolvente: Se trata de una estrategia más amplia pero más sutil. Implica rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir de dos maneras. Bien introduciendo una gama de productos similares al producto objetivo. Cada producto tratará de conseguir parte de la cuota de mercado que detentan los productos del competidor. Sise hace de forma moderada, se puede llegar a evitar una confrontación a gran escala.
La estrategia envolvente es apropiada cuando:
o   El mercado está poco segmentado
o   Algunos segmentos son relativamente libres de competidores fuertes
o   El atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos
o   El atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos a la vez
o   El atacante tiene una estructura organizacional descentralizada
Estrategia del salto de la rana: Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologías, o crear un nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategia revolucionaria que re escribe las reglas del juego. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede ser llevada a cabo.
Ataque por el flanco: Esta estrategia es diseñada para presionar por el flanco del enemigo cuando está menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge desprevenido.




4.10Formulación e implementación de una estrategia Defensiva
En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir ataques de sus competidores.
Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado.
El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compañía.
Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compañía:
o   Ampliar líneas de productos de las compañías para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podrían tomar los retadores.
o   Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la competencia.
o   Mantener precios bajos en dichos modelos.
o   Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
o   Capacitación barata o libre de costo.
o   Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
o   Reducir los tiempos de entrega.
o   Aumentar las coberturas de garantías.
o   Patentar tecnologías alternativas.
o   Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
o   Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.
o   Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos legales.
Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía, si no que también presentan a los competidores un objetivo móvil.
Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores.
Siempre es preferible una defensa móvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envío de señales de contra-defensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles retadores por medio de:
o   Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del mercado.
o   Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda.
o   Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o nueva tecnología o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.
o   Comprometer públicamente a la compañía con una política de igualar los precios o términos ofrecidos por los competidores.
o   Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores débiles para aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro.




4.11Formulación e implementación de una estrategia Internacional
Las empresas suelen usar uno de los dos tipos básicos de estrategias internacionales, o ambos: la estrategia internacional de los negocios y la estrategia corporativa internacional.
En el ámbito de los negocios, las empresas aplican estrategias genéricas del liderazgo en costos, la diferenciación, el liderazgo en costos enfocado a un sector, la diferenciación enfocada a un sector o la del liderazgo en costos y la diferenciación integrados.
Las estrategias internacionales corporativas son tres: la multinacional, la global o la transnacional (una combinación de multinacional y global). Para lograr una ventaja competitiva, cada estrategia debe integrar una habilidad central, basándose en recursos y habilidades difíciles de copiar. Cuando las empresas emplean una estrategia de negocios y una estrategia corporativa, buscan crear valor.
La elaboración de una planificación estratégica internacional es muy importante en las organizaciones que están en crecimiento. Ahora bien, hay elementos que tendremos que tener en cuenta a la hora de elaborar un plan estratégico internacional para nuestra empresa, estos son:
o   El plan estratégico: Lo primero de todo es que no te dejes llevar. La internacionalización requiere un esfuerzo económico importante y, por lo tanto, cuantas menos cosas dejes en el aire mejor. Investiga el mercado para conocerlo en profundidad y después traza un plan estratégico. Márcate unos objetivos, hazle un seguimiento y evalúa su cumplimiento. De este modo podrás identificar los riesgos con los que te vas a encontrar y tener pensados los mecanismos con los que mermarlos.
o   La forma de entrada: Quizás una de las decisiones más importantes a la que nos tenemos que enfrentar en la salida al exterior es decidir el modo en el que vamos a llegar a un mercado. Es decir, la forma de entrada. Esta elección va a depender de múltiples factores, que van desde la naturaleza de nuestros bienes o servicios hasta las características del propio mercado y la legislación existente. Investiga a fondo el mercado, analiza cómo está implantada la competencia y toma decisiones.
o   Estrategias de financiación: Otro pilar fundamental de la estrategia de internacionalizaciones todo lo referente a la financiación. El primer paso en la elaboración de una estrategia de financiación es el análisis interno: ver con qué recursos contamos y después decidir los pasos a dar.
o   Dirigir en la distancia: Y finalmente, una vez implantados en otros mercados, tendremos que ver cómo nos vamos a reorganizar. Una consecuencia de la internacionalización será el crecimiento de nuestra organización, que de alguna manera habrá que estructurar. Por otra parte, hace falta establecer al mismo tiempo mecanismos de control e interrelación entre la matriz y las filiales, así como un perfecto conocimiento y evaluación del plan estratégico.




4.12Formulación e implementación de una estrategia de Asignación y de control de Recursos
La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la Organización se encuentra en una clara desventaja competitiva.
Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratégica.
La Estrategia es el sistema de gestión del Negocio en una Organización, y por medio del Negocio la Organización alcanza “utilidad interés y provecho” en las actividades que realiza. Sino se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra parte si éste fracasa, la Organización en su conjunto deja de existir. No se trata únicamente que los propios recursos sean más escasos a medida que la Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la Organización.
El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el momento de concepción del planteamiento estratégico. Por supuesto que éste debe ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendría validez alguna como planteamiento estratégico, pero nunca bajo la óptica de la administración de recursos.
Si por un lado el Negocio que sustenta la Organización no tiene la capacidad de proveer los recursos que ésta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organización y sus principales grupos de interés no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos que son necesarios, entonces el Negocio y la Organización están destinados a perecer ante competidores eficientes.



4.13 Formulación e implementación de una estrategia de Ventaja Competitiva
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:
o   Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)
o   Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación)
o   Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización).




4.15 Formulación e implementación de una estrategia de Diversificación
Se define como la estrategia de expansión que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, deforma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.

Por su misma definición, y como indica el cuadro “A”, la diversificación es una estrategia arriesgada puesto que incluye una salida simultánea de productos y mercados familiares, frente a la estrategia de expansión de penetración en el mercado (crecimiento del negocio en el mismo producto-mercado), de desarrollo del mercado (crecimiento en base de búsqueda de nuevos mercados con el mismo producto) o de desarrollo del producto (crecimiento a través de ofrecer nuevos productos al mismo mercado). Dado que la decisión de diversificar o no, representa un hito importante en el desarrollo de la empresa será útil el estudiar, de forma general, las razones por las cuáles diversifican las empresas:
1.    Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro del ámbito producto-mercado por la expansión: En el área de los objetivos de rentabilidad acorto y a largo plazo la causa puede ser la saturación del mercado, el declive general de la demanda, las presiones competitivas o la obsolescencia de la línea de productos. En el área del objetivo flexibilidad la causa puede ser una parte desproporcionadamente grande de las ventas a un solo cliente, un mercado o base tecnológica generalmente reducido, o la influencia de las nuevas tecnologías en el campo producto-mercado de la empresa.
2.    Una empresa puede diversificar porque el disponible retenido excede las necesidades totales de expansión. La rentabilidad que se puede obtener de los recursos líquidos (bancos, acciones) generalmente es más bajo que el de operaciones. Puede haber presiones para que la empresa invierta el dinero de una manera más rentable.
3.    Las empresas diversifican cuando las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad que las oportunidades expansivas.  Esto puede ocurrir cuando las oportunidades de diversificación son lo suficientemente atractivas para compensar su inherente menor sinergia, o cuando la sinergia no se considera importante y por tanto las ventajas de expansión de la sinergia sobre las de la diversificación no son significativas.
4.    Las empresas podrán diversificar cuando la información disponible no es lo suficientemente fiable para hacer una comparación concluyente entre expansión y diversificación. Esto sucede muy a menudo, ya que las empresas tienen mucha más información respecto a proyectos de expansión que respecto al vasto campo externo de la diversificación.
 


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